有些技术团队的负责⼈⽔平很⾼，解决问题迅速，但团队成员技术平平，遇到问题都需要负责⼈亲⾃上阵解决、累个半死，团队整体⾮常低效，成员得不到成长，这是典型的缺乏团队培养的思维和意识的案例。

团队的培养包括很多个⽅⾯，常见有如下⼏⽅⾯：

1.技术能⼒

要培养⼈，⾸先得“识⼈”。只有清楚地知道团队成员的技术能⼒层次，才能针对不同层次的⼈设置不同的培训内容。

对于初级⼈员，需要时常做代码评审，需要读《数据结构与算法》《代码整洁之道》之类的书籍，培养代码思维。
对于中级⼈员，要培养系统设计能⼒。
对于⾼级⼈员，虽然有系统设计能⼒，但不够深⼊，缺乏完善的⽅法论。
对于资深⼈员，就解决问题来讲，技术已不是问题，需要发展的是业务能⼒，成为某个领域的技术领军⼈物。
对于⼀个技术团队来说，绝⼤多数都处于前三个层次，在技术上还有很多的上升空间。在这种情况下，需要在完成业务需求的同时，让团队成员的技术⽔平不断提⾼。
可以不定期地举⾏技术培训、技术分享，在整个团队中形成⼀个较好的技术的⽂化氛围，形成⼀个⼈带⼈、⼈帮⼈的协作氛围。

2.独⽴意识

独⽴⾮常的关键，⽆论对于任何级别的⼈，都需要独⽴。所谓独⽴，就是能掌控事情。交给⼀个功能开发，能独⾃把功能做得很好；

交给⼀个模块，能把模块快速开发完，运⾏稳定；
交给⼀个系统，能把系统从设计，到编码、上线，完整地接住；
交给⼀个项⽬，能带领⼀个⼩团队从需求开始⼀直到上线完成整个项⽬，不需要上级操⼼，按时按质地交付。
做到这⼀步，意味着团队的每个⼈在⾃⼰所处的层次都是可“托付”的，否则就会频繁出现“补位”。组长⼲组员的活，经理⼲组长的活，总监⼲经理的活，副总裁⼲总监的活……层层错位，最后整个组织缺乏“顶层设计”。

3.思维能⼒

当下属遇到问题时，很多⼈的解决办法是，告诉他问题的解决办法，然后让他把这个问题解决好。如果只做到这⼀步，则没有起到培养的作⽤。

对于⼀个团队来说，解决项⽬中遇到的问题只达到了及格分数。更需要在解决项⽬问题之上升华⼀层，也就是培养思维能⼒。

思维能⼒的培养只能靠平时，在⾯对⼀个个的问题时，通过⼀次次的讨论来⾔传⾝教。⾯对问题要刨根问底，深挖问题的背景，掌握解决问题的办法背后的技术原理，研究是否有更好的解决办法……如此⼀来，思维能⼒慢慢就会提⾼。

每个⼈在职场上⼯作，都是要养家糊⼜的。站在下属的⾓度去想⼀下：如果跟着你⼲，能⼒没什么提升，薪资待遇也没什么增长，公司业务前景也看不到，为什么会跟着⼲呢？

所以，作为⼀个管理者，要多去赋能他⼈、成就他⼈，做项⽬只是⼀个过程，最终是要打造⼀个极具战⽃⼒的团队。有了这样的团队，可以在公司发展的不同阶段⾃如地切换到不同的业务。